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Un enfoque centrado en las personas para la transformación postal
Publicado: 2023-03-02 12:47:00

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Susan Margles (foto), directora de personas y seguridad de Canadá Post, ofrece su punto de vista sobre la importancia de la cultura empresarial para una transformación postal exitosa.

El Proyecto de Transformación Postal de Canadá Post es algo que ha estado en proceso durante algunos años. ¿Cómo ha evolucionado el proyecto y cuál es su objetivo actualmente?

Lo que aprendí en 15 años en la industria postal es que siempre nos estamos transformando: no hay un comienzo y una parada discretos en los diferentes capítulos o planes.

Sin duda, estamos viviendo el propósito de nuestra empresa de "Un Canadá más fuerte entregado", que es la expresión más alta de hacia dónde nos estamos moviendo con nuestros planes de transformación. Al pasar por COVID-19, hemos aprendido mucho sobre lo importantes que somos para los canadienses en la entrega de las cosas que necesitan todos los días. Ese ha sido un gran apoyo en este capítulo de nuestra transformación.

Los planes que estamos emprendiendo ahora están organizados en tres pilares. Brindar un servicio con el que todos los canadienses puedan contar es el primer pilar. Eso incluye ampliar nuestra capacidad, asegurarnos de apoyar a las pequeñas y medianas empresas y mejorar nuestro servicio, nuestro seguimiento y nuestra red minorista, que es el pan y la mantequilla del negocio.

El segundo pilar se enfoca en establecer una posición de liderazgo ambiental y propósito social, que está ligado a nuestro papel como corporación de la Corona, para garantizar que estamos sirviendo a los canadienses de la manera en que esperan ser atendidos. Esto significa asumir una posición de liderazgo en temas como el medio ambiente y el clima, la equidad, la diversidad y la inclusión, y la reconciliación indígena.

El tercer pilar es lo que llamamos "hacer lo correcto por nuestra gente" y ese es en el que mi equipo está más inmerso. Bajo ese pilar, estamos haciendo que la salud y la seguridad sean una parte aún más fuerte de nuestra cultura en el futuro. Nos estamos asegurando de trabajar en colaboración y buscar la alineación con nuestros diferentes sindicatos para crear un lugar de trabajo justo y respetuoso. En el mercado actual, con tantas cosas sucediendo después de la COVID y con personas que se preguntan cómo quieren trabajar, para quién quieren trabajar, etcétera, este pilar es muy importante en términos de nuestro posicionamiento como empleador.

El Correo es un tipo de organización muy particular: tiene un mandato de servicio público, pero se espera que sea un negocio rentable. ¿Cuáles son los desafíos de gestionar la transformación en este tipo de entorno?

Creo que se trata de encontrar el equilibrio adecuado. En nuestra legislación constitutiva, tenemos el doble mandato de brindar el servicio a los canadienses, pero haciéndolo de manera financieramente autosuficiente. Eso es un desafío porque, a medida que cambia el mercado, el monopolio de la correspondencia se está alejando de nosotros y el competitivo negocio de los paquetes se está convirtiendo en nuestro futuro. Significa que debemos ser más dinámicos y pensar de manera diferente.

La forma en que hemos articulado nuestro propósito, "Un Canadá más fuerte entregado", habla de dónde nos hemos arraigado. Después de COVID, hemos hecho muchos descubrimientos sobre lo importantes que somos para los canadienses y creo que es justo decir que hemos pasado por diferentes fases para equilibrar la pieza financieramente autosuficiente con la pieza de servicio de diferentes maneras y formas. Creo que probablemente sea así para la mayoría de las organizaciones postales.

Lo que es particularmente relevante cuando observa la transformación en ese contexto es un esfuerzo real para involucrar y trabajar con diferentes grupos de partes interesadas porque no puede tomar una decisión centrada solo en el resultado final. Tenemos que pensar en el gobierno federal, que es nuestro dueño y representa a todos los canadienses. Necesitamos pensar en los diferentes grupos de interés entre nuestros clientes y cómo van a reaccionar, vivir y comprender la transformación que estamos atravesando. Nuestros sindicatos y nuestros empleados también son partes interesadas.

¿Cómo deben unirse las partes interesadas internas para ejecutar el proceso de transformación?

Si tiene personas trabajando en silos, nunca alcanzará el máximo impacto de su plan de transformación porque se perderá cosas en el camino.

Tenemos una serie de procesos y foros diferentes en los que reunimos a diferentes partes de la empresa de manera regular para asegurarnos de que entendemos cómo cada uno de nosotros impacta al otro en las iniciativas que lideramos. Luego compartimos esos planes entre nosotros para saber cómo otras personas cuentan con nosotros.

Desde mi punto de vista, creo que es importante que mi equipo y yo inyectemos la cuestión de la cultura, junto con nuestros pilares de recursos humanos, en todas las demás áreas de la transformación. Nuestra gente es la que tiene que entregar esta transformación al final del día, por lo que si no los incluimos en lo que estamos construyendo, creo que corremos el riesgo de fracasar. Estamos trabajando arduamente para hacerlo, ya sea a través de procesos formales o más informales.

¿Qué se ha incluido en los esfuerzos de cambio cultural de Canadá Post?

Llegamos pronto a la conclusión de que no podíamos lograr la transformación empresarial a menos que también transformáramos nuestra cultura. Eso no quiere decir que queríamos desechar nuestra cultura por completo: teníamos muchos aspectos muy positivos de nuestra cultura que queríamos mejorar, como el orgullo de los empleados. Pasamos por un proceso de descubrimiento para determinar aquellos aspectos que no nos estaban sirviendo tan bien como en el pasado.

Al igual que muchas otras publicaciones, nos creamos en una época de jerarquía y creo que el mundo actual requiere un enfoque más ágil, más receptivo y más flexible. Un ejemplo que hemos estado escuchando de nuestra gente que todavía somos un poco demasiado jerárquicos en términos de toma de decisiones, que las cosas toman mucho tiempo y están buscando la manera de tener más responsabilidad en sus áreas y, en a su vez, más responsabilidad en la toma de decisiones.

Al liderar el cambio, debe hacer coincidir el lugar al que intenta llevar la cultura con la transformación empresarial que intenta liderar, y luego trabajar para asegurarse de que mejorará lo que está haciendo. Parte de eso es articular a nuestra gente qué es nuestra cultura, qué no es y dónde podríamos querer hacer algunos cambios. Se trata de involucrar a las personas y obtener su perspectiva.

Es un gran esfuerzo. Definitivamente hay una importancia en el tono del liderazgo, pero también se trata de involucrar a las personas en toda la empresa hasta el frente. Esas son las personas que los canadienses ven todos los días, quienes realmente representan al Post.

¿Cómo son los clientes parte de este proceso?

Diría que nuestro equipo de ventas, que es nuestra cara con los clientes en el lado comercial, es probablemente uno de los grupos más entusiasmados con el cambio de cultura porque les encanta tener algo nuevo de qué hablar con los clientes. Trabajamos con el equipo de ventas en el desarrollo de nuestros nuevos valores y comportamientos y en la elaboración de los libros de trabajo y las diferentes sesiones que implementaremos en toda la empresa para equiparlos para tener esa conversación. Pero primero escuchamos un poco al equipo de ventas para recopilar comentarios de clientes individuales (lo bueno, lo malo y lo feo) para aprender más sobre sus expectativas. Queremos poner a los canadienses en primer lugar en nuestras discusiones culturales.

Como ejemplo, cuando desarrollamos la nueva expresión de nuestros valores, que son “confiar, respetar y cumplir”, los miramos a través de tres lentes diferentes. Es decir: cómo nos relacionamos con ellos como individuos, cómo nos relacionamos con ellos como equipo y cómo nos relacionamos con ellos frente a los canadienses. Entonces, cuando digo que "entrego", eso no significa solo cumplir para mi equipo en mi función; también es la forma en que estoy entregando a los canadienses.

Creo que al poner a los clientes al frente y al centro de nuestra cultura, vamos a tener mucha más resonancia. Continuaremos escuchándolos y haremos ajustes para asegurarnos de que estamos a la altura de las expectativas que tienen de nosotros como una corporación de Crown.

¿Cuáles son algunas lecciones aprendidas que podría compartir con otros operadores postales que se embarcan en su viaje de transformación y cambio cultural?

No se asuste ante el cambio y comience a pensar en él desde el principio. Podemos quedar muy atrapados en el negocio y lo que debemos hacer para cambiar el negocio y luego esperamos que siga la cultura, pero no creo que esa sea la realidad. Debe pensar en qué aspectos de la cultura necesita activar o reducir para lograr una transformación real.

También es importante incluir todo tipo de partes interesadas, todo tipo de elementos de su base de empleados, en esa conversación cultural. Ya sea que esa conversación sea sobre los elementos de la cultura a los que la gente realmente quiere aferrarse, que funcionan para nosotros y nos hacen quienes somos, o si se trata de las cosas que la gente siente que es hora de dejar ir. Es importante que no hagas eso desde una torre de marfil. No es un enfoque de una sola vez, es un proceso de verificar y asegurarse de que las cosas estén resonando, que estén aterrizando de la manera que pretendía.

Además, sea inclusivo y tenga una mente abierta. Las personas que han estado en la organización durante mucho tiempo pueden estancarse en lo que creen que es la parte más importante de la cultura, pero estamos viendo un cambio generacional real. Los jóvenes llegan con diferentes expectativas de lo que es un buen empleador y en qué cultura quieren desarrollarse y prosperar.

Fuente: página oficial de la Unión Postal Universal (UPU).

Foto: página oficial de la Unión Postal Universal (UPU).

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